组织模式是一个企业能否实现内部高效运转、能否取得良好绩效的先决条件。当社会经济处于较大波动阶段，部分企业正面临市场疲软、业务萎缩、现金流紧张的发展“瓶颈”时，企业切身体会到了组织转型的必要性和重要性。然而，现实中企业内部实施的组织转型改革，往往是“理想很丰满，现实很骨感”，其主要原因在于企业对组织转型的理论认识不足，以及对组织转型改革的管理专业能力欠缺。企业迫切需要一种基于“潜能”开发的组织转型。
——编者语
《国资报告》刊发求是咨询《国有企业对标创建世界一流管理研究》报告之《推动国企更好创建世界一流企业的建议》
组织模式是一个企业能否实现内部高效运转、能否取得良好绩效的先决条件。当社会经济处于较大波动阶段，部分企业正面临市场疲软、业务萎缩、现金流紧张的发展“瓶颈”时，企业切身体会到了组织转型的必要性和重要性。然而，现实中企业内部实施的组织转型改革，往往是“理想很丰满，现实很骨感”，其主要原因在于企业对组织转型的理论认识不足，以及对组织转型改革的管理专业能力欠缺。企业迫切需要一种基于“潜能”开发的组织转型。
组织模式的建立是手段而不是目的，业务模式支撑组织战略，组织战略决定组织模式。因此组织转型的终极目标是，营造适宜企业发展的内部环境，配合业务发展，保障整体战略目标的实现。
每个企业都拥有难以估量的“潜能”，这种“潜能”一部分来自员工“个体”被压抑的能力和意愿，一部分来自通过为企业战略、业务模式量身定制组织框架，精准计算出“个体”力量发力点，从而形成最佳“合力”完成组织目标的“潜能”。员工“个体”能力和意愿提升是点的集合，组织转型则是通过组织力量，将“点”集合成为有意识、有力量、有能力的群体，进而确保组织完成更精准、更快速高效的经营行为。
组织转型的关键成功要素是：依据战略转型而决定的组织模式的转换，和基于组织能力提升的员工个人力量的有效管理。组织转型的目标定义为：为企业营造适宜发展的内部环境。因此，检验组织转型成功的唯一标准是企业能力的综合提升。
很多企业认识到组织转型的重要性，但是对组织转型的操作难免会陷入“形式主义”。例如，部分企业认为组织结构画一画、管理权限放一放、各类创新理念提一提、宣传口号喊一喊，组织转型就算完成了。如果运气好，部分企业如此操作后小部分表面问题貌似得到了解决，但过一段时间后，所有一切又回到原点。
组织模式是一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。因此，组织转型不是简单的组织结构图的调整，而是包含企业管理各个要素的统筹整合及变化。严格意义上来说，组织转型是对一个企业管理能力及实力的检验，是对企业高层领导战略掌控力的挑战。
通常，组织转型中的形式主义有四种典型表现：
1. 组织改革过程管理的“形式主义”
找人提出一个方案，高层审批，中层设计，基层执行的过场式组织转型，是典型的“形式主义”，组织转型失败的概率极高。组织转型从企业管理角度而言，其管理层次与战略设定齐平，因此改革的过程是一个系统的过程。需要企业核心领导层的直接参与，确保组织转型与企业战略需求的匹配；需要一定周期的强制实施过程，形成企业内部的组织“习惯”，方能保障改革效果的稳定。
组织转型的着眼点是匹配战略的发展，业务模式的创新，因此转型的目标是企业整体利益，是顶层设计的重要一环，需匹配相应的资源、权利做保障。另外，组织优化落地执行阶段，就要求打破原有管理习惯，要求企业内部分员工改变日常工作模式、流程甚至工作标准。因此，组织转型执行效果与员工接受度息息相关，此阶段就必须辅助与组织结构优化协同的激励机制设计。在这个意义上分析，组织转型是个综合管理体系的转型，不是一个部门或者一个外部机构研究一套方案，一个审批，一个宣贯就能成功的事情。必须需要高层领导团队全体参与，核心领导直接管理，中层管理者全程加入的庞大改革过程；这是一个方案执行，执行落地检验，问题调整长周期的持续过程。
2. 组织转型方式的“形式主义”
即将组织结构图调整当成模式转型。组织转型工作重点都集中在部门职责的重新定位，将组织结构的变形当成组织模式转型。但实践告诉管理者一个道理：定位不落到职责上，就和空口号没有区别；甚至即使定位落到职责上，汇报条线、管理流程和关键考核指标不变，纵使绘制再多组织结构图都是枉然。但凡有一定历史的企业内部，都会发现组织管理的惯性及其强大。分析背后原因，发现组织运作格局背后无非就是利益分配，而组织模式的转型就意味着业务、管理、人都产生一系列组织布局变动，进而导致利益格局的调整，因此组织转型难度就可想而知。因此，理论上组织转型的目标是让组织内部环境变得更好，但操作的本质是重新塑造企业内部工作布局，重新划分汇报条线，重新分配相关利益。
3. 组织转型的操作简单化处理
组织转型的另外一个特点就是权利再分配。现阶段管理理论领域一个核心思路是：通过授权激活企业活力，抛开管控手段的盲目授权是错误的。缺少监管放权对企业是“百害无一利”，所以即使对组织增加授权也需要在规则之内。
一个组织，是成员协同完成目标的机构，必有指挥层、管理层、执行层的分工协作关系，各层级的有效运转底层逻辑就是权利的管理。组织能够运作的基础就是权利在不同层级间的分配与协同，因此“权利”是组织的筋骨，同时也是组织利益划分的核心要素之一。
由于各个企业情况差别无法给出“最合理授权”的具体建议，但根据大量实践经验总结给出底线建议：授权基于监管底线的设定，也就是保证公司整体风险在可控范围内，确保公司整体最大产出。简单来讲就是依据“能量守恒定律”，越大的授权，越需要强力的控制系统，反之亦然。
4. 组织转型的辅助体系不合理
将个体激励视同组织活力的激活，“本末倒置”的操作会伤害企业经营的根本。认为组织活力来源于员工，于是将组织转型的重点放在了员工的激励上，从而忽略了组织协同需求的本质。这种让员工“动起来”的操作，就是一种“本末倒置”，最终会反噬到组织整体效益的提升。
从泰勒的工作任务的研究开始，发展到法约尔的职能组织管理，再到韦伯的行政集权管理的古典管理理论告诉我们，组织模式演变实质上就是一个任务分工和分权的组织发展过程，也是一个组织结构和任务结构趋向于同构的过程。这既是组织结构演进和发展的底层逻辑，也是组织设计的根本原理。根据组织设计的底层逻辑分析，组织管理包括组织结构设计和管理机制设计，其中组织结构设计包含了横向和纵向两个维度，横向代表了依据任务分解而成的职能（分工），纵向代表了控制、等级和官僚（分权）；管理机制设计包含了基于组织运行的汇报条线、流程管理、激励机制设计等。具体到组织转型改革，企业则需要掌握组织结构选择和管理机制建设两大领域的专业管理能力。
（一）关于组织结构选择
企业如何选择、确立组织结构，首要的工作是认清组织结构都有哪些、各有什么特点特色。通常，组织结构的形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型、网络型、平台型或生态型组织结构等。
1. 直线制
结构比较简单，责任分明，命令统一，决策迅速，反应灵活，各级直线管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务，但管理者精力、能力有限，管理简单、粗放。适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。特点是机构简单，信息传递快，决策迅速、节省费用、效率高。要求领导熟悉各种业务。适用性：适用于规模较小、生产技术比较单一的企业。
2. 职能制
就是在直线管理者之外设立一些专业化的职能机构，协助直线管理者从事职能管理工作，也就是直线管理者把自己的相应职能权力交给职能机构，下级直线管理者除了接受上级直线管理者指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，但这样容易形成多头领导。特点是处理同一职能的工作时，资源好组织，处理效率高；处理跨部门协调工作时，容易出现互相扯皮，踢皮球的现象。
3. 直线职能制或直线参谋制
是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，直线管理者按命令统一原则对各级组织行使指挥权，职能人员按专业化原则，从事职能管理工作，行使参谋职能，进行业务指导。目前，大多数企业都采用这种组织结构形式。
4. 事业部制
是一种高度（层）集权下的分权管理体制，一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级管理、分级核算、独立经营、自负盈亏，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。特点是总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人才。缺点是公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；事业部独立核算，影响彼此间协作。
5. 矩阵制
既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系，围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开，项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，矩阵制非常适用于横向协作和攻关项目。
6. 控股型
一些企业集团在非相关领域开展多元化经营，由于经营业务的非相关或弱相关，集团公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制，受其持股的单位不但对具体业务由自主经营权，而且保留独立的法人地位。这种结构下，集团公司与它所持股的企业之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系，集团公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会和监事会中发挥作用而影响子公司的经营决策。
7. 网络型
一个精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动（“外包”或“外协”），被联结在这一结构中的企业单位之间并没有正式的资本关系和行政隶属关系，而是通过互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制进行密切的合作。这种结构既适用于小型组织，也适用于大型企业。
8. 平台型或生态型
是企业为了应对高度复杂的市场需求、不稳定的竞争和知识型员工日益增长的自主管理需求，充分利用高度透明的数据化治理技术，将公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放性组织结构，具有扁平化、专业化、智能化、敏捷化和开放化的特点。通常包括平台治理层、中台资源层和前台创业层：
（1）平台治理层
作为平台型组织的治理中枢，明确平台存在的意义和目标，确定平台间中台和前台、前台创业体之间和中台各组成部分间的协调和交易规则，并作为平台使命的受托者扮演平台的“守夜人”角色。
（2）中台资源层
是企业内外部资源的集聚和标准化模块化平台，根据平台的未来使命和目标，不断扩大和提升企业的资源能力池，并将资源能力进行标准化和模块化改造，以备前台的随时调用。
（3）前台创业层
是平台型组织应对市场竞争和满足客户需求的核心，在平台治理层的战略引导下，充分调用中台的资源和能力模块，通过高度扁平化的多职能混合作战小组的模式，被充分授权赋能，展现出极强的专业竞争力和高度的市场敏捷度。
影响企业组织架构选择的因素有很多，有企业外部的，也有企业内部的；有企业自身无法控制的，也有企业可控的因素。对企业而言，以下四个方面的因素是主要因素：企业所处的动态环境、企业所处生命周期阶段、企业战略、企业规模。
实践中，大部分企业以企业所处生命周期为主要选择因素，同时在综合考虑企业所处环境、企业战略及企业规模以企业所处生命周期特征，对所选择的组织结构模式做适度调整确定企业组织结构模式。
依据企业所处生命周期选择组织结构模式示意如下：
（二）关于管理机制建设
组织结构选择仅仅是组织转型的一个维度，与组织结构配套的管理机制建设则是组织转型的“软实力”塑造。要让一个企业成功的进行组织转型，关键要在三个方面进行内部管理机制的变革，改变员工的“责、权、利、能”四大要素。
其一，重塑组织结构，也就是重新定义员工的“责”和“权”。这个方向的变革将改变指挥条线，打破原组织内的平衡，重塑内部新的管理机制及程序。新的组织结构意味着，企业开始打破原有的部门边界和层级，以更灵活的方式开展经营管理工作。于是，人员以新的工作模式相互嵌套，重新塑造管理权限及责任区域划分，岗位职责也会进行重新定义。打破员工习以为常的“舒适区”，向这个企业的管理惯性提出了挑战。
其二，重塑激励机制，也就是重新定义员工的“利”。新的激励机制意味着，员工在重新划分的经营单元内获得“分享利润”的激励模式，要求在原有激励体系上“有破有立”，重新组建新的利益格局，让员工围绕个人利益重新审视新组织模式下个人的“责、权”边界，从而将企业组织模式转型带入正规。在企业如果不能在组织转型阶段，下决心衡量出员工创造的“市场价值”，激励上的若干尝试都可能只是隔靴搔痒。
其三，重塑赋能机制，也就是重新塑造组织及员工的“能”。从能力形成的过程来看，组织能力是组织模式和员工个体交互的结果，群体平均能力的提升才是组织能力的基础。现实中，组织转型的最初阶段，无一例外企业都会发现组织内部存在人才缺口，这也说明组织转型是需要员工能力的提升做匹配。
上述三大转型并不容易，因为每种转型都是在挑战企业原有的管理习惯和组织模式的惯性动力。但问题是，如果不打破原来的组织模式，员工根本动不起来，也就无法释放出组织与个体的“潜能”。对一个企业而言，组织转型注定不是小修小补，而是一个新时代的开始。
作者：北京求是联合管理咨询有限责任公司 赵新红